Una empresa que factura, tiene clientes y trabaja puede cerrar el ejercicio en pérdidas. El problema es que a veces no somos capaces de entender el por qué se dan estas pérdidas, más allá de situaciones de crisis evidente. El problema suele estar en la estructura de los estados financieros convencionales que no ayudan a ver cómo se produce la pérdida y por tanto, qué podemos hacer para abordarla.
Por tanto, el balance y la cuenta de resultados muestran el resultado. No muestran por qué se produce ni qué volumen de ventas ni cuales son los productos que lastran los resultados. Esa información está en otro sitio.
1. Lo que cada venta aporta realmente
Cuando se vende una unidad de producto (o servicio), no todo el precio es margen. Es decir, esa venta nos cuesta algo. Ese algo es un coste que existe porque esa unidad se ha producido y vendido: materia prima, mano de obra directa, embalaje, transporte. Son los llamados costes variables.
Lo que queda después de restarlos al precio de venta es el margen de contribución unitario (MCu):
MCu = Precio de venta − Coste variable unitario
En resumen, cada unidad vendida aporta un margen, resultado de la anterior fórmula, que sirve para cubrir los costes fijos del negocio, es decir, el local, el personal de estructura, los seguros, las amortizaciones, … Costes que existen con independencia del volumen vendido.
El ser profesor universitario te concede la oportunidad de tratar estos temas de manera fácil y didáctica. Lo vemos con un ejemplo:
ARTEPAN fabrica tres panes artesanales. El pan de masa madre se vende a 6 euros con un coste variable de 2,40 euros. MCu: 3,60 euros. El pan de espelta, a 8 euros con 4 euros de coste variable. MCu: 4 euros. Aparentemente mejor. Sin embargo, el MCu no lo cuenta todo.
2. Por qué el margen unitario puede engañar
El MCu mide lo que aporta cada unidad. No lo que aporta cada producto al total de la empresa. Para eso, hay que multiplicar por el volumen vendido.
| Producto | MCu (€) | Unidades | MC total (€) |
| A — Centeno | 2,40 | 2.000 | 4.800 |
| B — Masa Madre | 3,60 | 3.000 | 10.800 |
| C — Espelta | 4,00 | 1.000 | 4.000 |
| Total | — | 6.000 | 19.600 |
El producto C tiene el MCu más alto. Aporta el menor margen total al negocio porque su volumen es bajo. El producto B, con un MCu inferior, es el motor real de la cuenta de resultados.
Una empresa que optimiza su catálogo mirando solo el margen unitario puede estar moviendo fichas en la dirección equivocada.
3. La confrontación con los costes fijos
Los costes fijos anuales de ARTEPAN suman 78.000 euros: personal de estructura, alquiler del obrador, seguros, amortizaciones y otros gastos.
El margen de contribución total generado es de 19.600 euros.
BAII = 19.600 − 78.000 = −58.400 €
La empresa pierde 58.400 euros antes de intereses e impuestos. Con una carga financiera de 4.200 euros, el BAI se sitúa en −62.600 euros.
El problema no es operativo. Es de proporción: los costes fijos son demasiado elevados para el volumen de ventas que el negocio genera.
O bien, vende pocas unidades, algo que veremos a continuación.
4. El punto muerto: cuánto hay que vender para no perder
El punto muerto es el volumen de ventas a partir del cual la empresa deja de perder dinero. El cálculo parte de una ecuación simple:
Q = Costes fijos / MCu
En empresas con varios productos, es decir, la mayoría, el MCu de un solo producto no sirve para calcular el punto muerto del negocio. Debemos hacer una serie de operaciones para calcular dónde está el punto muerto de cada producto. Lo hacemos a través del cálculo del margen de contribución ponderado (MCp). Este es el margen medio por unidad, teniendo en cuenta el peso de cada producto en el mix de ventas.
Si vamos al ejemplo de ARTEPAN, la participación en unidades vendidas de cada producto es la siguiente:
- A: 33,33%
- B: 50,00%
- C: 16,67%
Y el margen de contribución ponderado (MCp):
MCp = (2,40 × 0,3333) + (3,60 × 0,5000) + (4,00 × 0,1667) = 3,267 €/ud.
Punto muerto (BAII) = 78.000 / 3,267 = 23.877 unidades
*Ojo, si realizamos el cálculo anterior las unidades serían 23.875 aprox. Al haber considerado todos los decimales de 3,267… la cifra es 23.877 u. En este articulo consideramos siempre la totalidad de decimales por lo que las operaciones pueden no cuadrar.
La empresa vendía 6.000 unidades. Necesitaría vender casi 24.000 para cubrir sus costes de explotación.
Como decía antes, a los alumnos se les ha de plantear casos extremos. Evidentemente una empresa de estas características no duraría demasiado en el mercado.
5. Tres puntos muertos, no uno
El punto muerto no es un único número. Depende del nivel de resultado que se quiera alcanzar.
A nivel de BAII (cubre solo costes operativos):
PM = 78.000 / 3,267 = 23.877 ud.
A nivel de BAI (incluye carga financiera):
PM = 82.200 / 3,267 = 25.163 ud.
A nivel de Beneficio Neto (incluye efecto fiscal, tipo del 25%):
PM = 82.200 / (3,267 × 0,75) = 33.551 ud.
Cuanto más abajo en la cuenta de resultados se sitúe el objetivo, más unidades hay que vender para alcanzarlo. Este dato suele ser el que más sorprende al empresario: no basta con cubrir gastos para que el negocio sea viable.
Este es un concepto que pocos tienen en cuenta y tiene una potencia extraordinaria.
6. Cuánto hay que vender para alcanzar un beneficio objetivo
Si ARTEPAN quiere un beneficio neto de 15.000 euros el año siguiente, el cálculo se puede realizar en seis pasos.
1.Mix de ventas: A 33,33%, B 50%, C 16,67%.
2. MCu por producto: A = 2,40 €, B = 3,60 €, C = 4,00 €.
3. MCp = 3,267 €/unidad.
4. Conversión del objetivo:
- BAI necesario = 15.000 / 0,75 = 20.000 € (impuesto sociedades del 25%)
- BAII necesario = 20.000 + 4.200 = 24.200 €
- CF equivalentes = 78.000 + 24.200 = 102.200 €.
5. Unidades totales = 102.200 / 3,267 = 31.282 unidades.
6. Desglose por producto:
| Producto | Participación | Unidades | Precio | Ventas necesarias |
| A — Centeno | 33,33% | 10.427 | 4,00 € | 41.708 € |
| B — Masa Madre | 50,00% | 15.641 | 6,00 € | 93.846 € |
| C — Espelta | 16,67% | 5.214 | 8,00 € | 41.712 € |
| Total | 100% | 31.282 | — | 177.266 € |
Para un beneficio neto de 15.000 euros, ARTEPAN necesita facturar algo más de 177.000. Con su estructura actual de costes, ese es el precio de entrada a la rentabilidad.
7. Lo que este análisis revela
Un balance convencional no distingue entre costes fijos y variables. Tampoco desglosa el margen de contribución por producto. Con la información del balance, el empresario puede saber que pierde dinero. Pero, se ha de ir un poco más allá para conocer por qué ni qué se tendría que cambiar.
El análisis no requiere software especializado. Requiere clasificar costes correctamente, calcular el margen de cada producto y situar el volumen real frente al volumen necesario.
Tres datos. Tres cálculos. Una imagen mucho más precisa del problema.
Evidentemente, la realidad no tiene por que ser tan fácil como este ejemplo. Sin embargo, tampoco es excesivamente complicada. Todo pasa por una buena definición de los costes y esto consiste en clasificar muy bien los mismos en costes variables y costes fijos.
8. Una advertencia sobre el supuesto de partida
El análisis multiproducto asume que el mix de ventas se mantiene constante. Si la empresa vende más de un producto y menos de otro respecto a las proporciones utilizadas, el MCp cambia, y con él el punto muerto calculado.
Esto no invalida el método. Lo acota. Su utilidad está en dar una referencia de orden de magnitud: ¿el negocio está cerca o lejos del umbral de rentabilidad? ¿El mix actual favorece o perjudica los resultados?
Esas preguntas son las que debemos responder con este análisis.
Paco Subias
Escuchar – Planificar – Hacer – Controlar – Ajustar