Las instalaciones deportivas municipales son activos con un claro potencial económico, no solo social. Por ello, muchos ayuntamientos recurren a la figura de la concesión administrativa para que un operador privado financie, construya o remodele, y gestione la instalación durante un periodo determinado, sin que eso implique ninguna privatización.
En este artículo encontrarás una guía completa sobre las concesiones de instalaciones deportivas: qué implica el contrato, cómo preparar la documentación para un concurso y cómo construir el modelo económico financiero que te permita evaluar si el proyecto es rentable y presentar una oferta competitiva.
1. ¿Qué es un contrato de concesión de instalaciones deportivas?
Un contrato de concesión supone la cesión por parte de la Administración de la gestión de un servicio durante un plazo determinado y bajo condiciones contractuales. Es importante aclarar que no implica privatización: la instalación sigue siendo propiedad pública. El concesionario privado recuperará su inversión mediante la explotación de la instalación durante el periodo acordado.
Barcelona lleva décadas aplicando con éxito este modelo de colaboración público-privada en instalaciones deportivas, iniciado tras los Juegos Olímpicos del 92. Madrid convocó en 2019 concursos para la explotación de once centros deportivos bajo esta misma fórmula.
Tipos de modelo concesional
Dependiendo de las responsabilidades que transfiera la Administración, existen distintas modalidades:
- BFOT (Build, Finance, Operate, Transfer): el concesionario construye, financia y explota la instalación. Al vencer el plazo, transfiere los derechos a la Administración.
- ROT (Redevelopment, Operate, Transfer): el concesionario remodela una instalación existente, la gestiona y la transfiere al vencimiento.
- OT (Operate, Transfer): el concesionario explota una instalación ya construida durante un periodo y luego transfiere el derecho de explotación.
En la práctica, estos modelos son simplificaciones. El pliego de condiciones siempre matiza las obligaciones y criterios reales del concurso.
2. Documentación y criterios de adjudicación del concurso
La documentación a presentar en un concurso de concesión deportiva suele estructurarse en cinco bloques:
- Propuesta económica de ingresos y gastos
- Propuesta de servicios deportivos
- Propuesta de gestión de la instalación
- Proyecto básico de construcción y/o remodelación
- Datos del concursante: personalidad jurídica, experiencia y solvencia
Se presenta en tres sobres: el primero con acreditación administrativa, el segundo con la propuesta económica y técnica, y el tercero (si aplica) con el proyecto de obras.
El elemento clave es conocer con precisión los criterios de adjudicación. Ejemplo habitual de puntuación:
- Propuesta de servicios deportivos: 15 puntos
- Proyecto básico de construcción: 35 puntos
- Propuesta de mejora del proyecto: 15 puntos
- Proyecto de gestión de la instalación: 35 puntos
Una advertencia práctica: los documentos copiados y pegados sin adaptar al pliego concreto han arruinado más de un concurso. Leer y anotar con detalle lo que exige el pliego es una tarea crítica.
3. El modelo económico financiero de una concesión deportiva
El modelo es la herramienta central para evaluar si una concesión es rentable. Se estructura en tres fases:
- Definir el objetivo de presentarse a la concesión.
- Identificar los datos necesarios para construir el modelo.
- Construir el modelo: hipótesis, análisis de sensibilidad y revisión.
3.1 Definir el objetivo
Antes de modelizar, hay que tener claro por qué interesa esa concesión: la localización, la inversión requerida, la propuesta de valor y el encaje en la estrategia del operador. No todas las concesiones encajan en todos los operadores.
Es imprescindible un estudio de mercado mínimo: potencial económico de los residentes, perfil demográfico (familias jóvenes, jubilados), otras instalaciones próximas, aparcamiento disponible… Todo ello condiciona la propuesta de servicios y el volumen de abonados esperado.
3.2 Identificar los datos: el pliego como fuente principal
El pliego contiene las obligaciones, ventajas económicas, limitaciones y criterios que permiten extraer los datos para construir el modelo. El modelo se elabora habitualmente en Excel. Algunas buenas prácticas:
- Separar las hojas de datos de las de fórmulas y resultados.
- Usar signos negativos cuando corresponda.
- Mantener formatos consistentes entre tipos de celdas.
- Evitar referencias circulares, fórmulas largas y datos ocultos.
3.3 Los pilares del modelo
La inversión
La fase inicial implica obras durante las cuales no suele haber actividad deportiva (18-24 meses). Aspectos clave:
- Subvención de la inversión: la Administración puede subvencionar parte (p.ej. vía fondos europeos), mejorando la rentabilidad para el operador.
- Inversiones intermedias: deben preverse en el modelo. No hacerlo puede arruinar la rentabilidad del proyecto.
- Amortización: toda la inversión debe quedar amortizada al finalizar la concesión.
- IVA según figura jurídica: una SA/SL puede deducir el IVA soportado; un club deportivo o entidad sin ánimo de lucro, no. En este caso conviene crear una SL o acogerse a la regla de prorrata.
Hay que vigilar especialmente las desviaciones al alza en coste y plazo de obra. Un project manager de construcción puede reducir considerablemente este riesgo.
El flujo de caja neto
Una vez terminada la construcción, comienza el periodo de gestión. El flujo de caja neto (FCN) de cada año = Ingresos − Gastos − Impuesto de Sociedades. Las principales partidas:
Ingresos:
- Cuotas de abonados: matriculaciones, mensualidades y abonos. Las tarifas pueden estar reguladas, lo que convierte el número de abonados en la variable clave.
- Otros ingresos: cursillos, alquileres, servicios complementarios.
Gastos:
- Gastos ordinarios: personal, mantenimiento, suministros, limpieza, seguros.
- Canon: parte fija + parte variable (escalada por tramos de facturación).
- Promoción deportiva: porcentaje sobre ingresos que la Administración puede exigir para determinados colectivos.
- Retribución por gestión: habitualmente ~4% sobre ingresos.
- Amortizaciones: gasto contable sin salida de caja, necesario para saldar la inversión al final de la concesión.
La fórmula general del modelo es:
FCN concesión = −Inversión + FCN₁ + FCN₂ + … + FCNₙ
El flujo de caja libre
Una inversión debe analizarse según las entradas y salidas de caja, y el indicador que lo calcula es el llamado flujo de caja libre.
Las entradas de caja son las ventas y las amortizaciones, que suponen un gasto no pagado en la cuenta de explotación.
En cuanto a las salidas de caja: los gastos (excepto amortizaciones) y las inversiones.
En las instalaciones deportivas existen las inversiones en el equipamiento, pero también podría existir lo que se llama inversión en circulante. Sin embargo, en el caso de instalaciones deportivas no suele darse, ya que los clientes pagan por anticipado y se suele pagar, por ejemplo, los salarios y otros, a mes vencido.
La fórmula general es la siguiente:
FCL concesión = −Inversión instalación + (FCN₁ + amortiz.) + (FCN₂ + amortiz.) + … + (FCNₙ + amortiz.)
De la totalidad de estos flujos se obtiene la TIR (Tasa Interna de Rentabilidad), que indica si la inversión es rentable para el concesionario.
La estructura financiera (WACC)
La inversión y los flujos iniciales necesitan financiación de dos fuentes:
- Recursos ajenos (deuda bancaria): su coste es el tipo de interés. Los intereses son deducibles fiscalmente (escudo fiscal).
- Recursos propios: tienen un coste superior al bancario, ya que el accionista asume mayor riesgo y exige mayor rentabilidad.
El coste promedio se calcula mediante el WACC (Weighted Average Cost of Capital). El operador buscará minimizarlo asumiendo el menor riesgo posible.
4. Ejemplo práctico: el planteo del Ayuntamiento y del Operador
Para ilustrar el proceso, tomemos un caso que modificaremos para que nos ayude a entender mejor el modelo.
Un pequeño gimnasio municipal que necesita una rehabilitación de 100.000 €. El ayuntamiento convoca a operadores privados para cederles la gestión durante 10 años, a cambio de realizar la inversión y pagar un canon de 500 €/año.
Para simplificar, el IVA no interviene en el modelo. Además, para que los cuadros sean más entendibles, ocultaremos desde los años 3 al 9 incluidos, ya que cada año tiene el mismo resultado, excepto cuando incluyamos los gastos financieros, que será el único concepto que varía.
Planteo de los servicios económicos del Ayuntamiento
Cuadro 1 — Cuenta de explotación base (con canon)
| Año 0 | Año 1 | Año 2 | … | Año 10 | Total | |
| Inversión | -100.000 | … | ||||
| Ingresos | 30.000 | 30.000 | … | 30.000 | 300.000 | |
| Gastos | -12.000 | -12.000 | … | -12.000 | -120.000 | |
| Amortización | -10.000 | -10.000 | … | -10.000 | -100.000 | |
| Canon | -1.500 | -1.500 | … | -1.500 | -15.000 | |
| Flujo de caja | 6.500 | 6.500 | … | 6.500 | 65.000 | |
| Imp. Sociedades (25%) | -1.625 | -1.625 | … | -1.625 | -16.250 | |
| Flujo caja neto de impuestos | -100.000 | 4.875 | 4.875 | … | 4.875 | 48.750 |
| Flujo de Caja Libre (FCN + amortiz.) | -100.000 | 14.875 | 14.875 | … | 14.875 | 148.750 |
| TIR del proyecto | 8,0% |
La TIR del 8% es alta pero tal vez insuficiente para atraer operadores. Los servicios económicos del Ayuntamiento deberían estudiar alternativas.
Cuadro 2 — Simulación sin canon
| Año 0 | Año 1 | Año 2 | … | Año 10 | Total | |
| Inversión | -100.000 | … | ||||
| Ingresos | 30.000 | 30.000 | … | 30.000 | 300.000 | |
| Gastos | -12.000 | -12.000 | … | -12.000 | -120.000 | |
| Amortización | -10.000 | -10.000 | … | -10.000 | -100.000 | |
| Canon | 0 | 0 | … | 0 | 0 | |
| Flujo de caja | 8.000 | 8.000 | … | 8.000 | 80.000 | |
| Imp. Sociedades (25%) | -2.000 | -2.000 | … | -2.000 | -20.000 | |
| Flujo caja neto de impuestos | -100.000 | 6.000 | 6.000 | … | 6.000 | 60.000 |
| Flujo de Caja Libre (FCN + amortiz.) | -100.000 | 16.000 | 16.000 | … | 16.000 | 160.000 |
| TIR sin canon | 9,6% |
Sin canon la TIR mejora hasta el 9,6%. Pero la política del Ayuntamiento exige canon a todos los concesionarios, por tanto, el Ayuntamiento tendría que buscar otras opciones para rebajar el coste y hacer atractiva esta inversión.
Cuadro 3 — Simulación con subvención del 10% de la inversión (fondos europeos) y reducción del canon de 1.500 a 500 €
| Año 0 | Año 1 | Año 2 | … | Año 10 | Total | |
| Inversión neta (90%) | -90.000 | … | ||||
| Subvención (10%) | 10.000 | … | ||||
| Ingresos | 30.000 | 30.000 | … | 30.000 | 300.000 | |
| Gastos | -12.000 | -12.000 | … | -12.000 | -120.000 | |
| Amortización | -9.000 | -9.000 | … | -9.000 | -90.000 | |
| Canon | -500 | -500 | … | -500 | -5.000 | |
| Flujo de caja | 8.500 | 8.500 | … | 8.500 | 85.000 | |
| Imp. Sociedades (25%) | -2.125 | -2.125 | … | -2.125 | -21.250 | |
| Flujo caja neto de impuestos | -90.000 | 6.375 | 6.375 | … | 6.375 | 63.750 |
| Flujo de Caja Libre (FCN + amortiz.) | -90.000 | 15.375 | 15.375 | … | 15.375 | 153.750 |
| TIR con subvención 10% | 11,1% |
Una TIR del 11,1% parece que puede ser interesante para que haya concurrencia de operadores. El Ayuntamiento decide recoger en sus pliegos este supuesto.
El resumen para la Administración es:
- Hoy desembolsa 10.000 € (financiados externamente con fondos europeos).
- Cobra una renta (canon) de 500 €/año durante 10 años (total: 5.000 €).
- Al cabo de 10 años recupera una instalación operativa con un valor cercano a los 100.000 €.
Planteo del Operador / Inversor
El operador exige una rentabilidad mínima del 10% a sus proyectos. Partiendo de los números del Ayuntamiento (cuadro 3), analiza si el proyecto le resulta atractivo.
Cuadro 4 — Flujo de caja del proyecto desde la perspectiva del operador
| Año 0 | Año 1 | Año 2 | … | Año 10 | Total | |
| Inversión | -90.000 | … | ||||
| Ingresos | 30.000 | 30.000 | … | 30.000 | 300.000 | |
| Gastos | -12.000 | -12.000 | … | -12.000 | -120.000 | |
| Amortización | -9.000 | -9.000 | … | -9.000 | -90.000 | |
| Canon | -500 | -500 | … | -500 | -5.000 | |
| Flujo de caja | 8.500 | 8.500 | … | 8.500 | 85.000 | |
| Imp. Sociedades (25%) | -2.125 | -2.125 | … | -2.125 | -21.250 | |
| Flujo caja neto de impuestos | -90.000 | 6.375 | 6.375 | … | 6.375 | 63.750 |
| Flujo de Caja Libre (FCN + amortiz.) | -90.000 | 15.375 | 15.375 | … | 15.375 | 153.750 |
| TIR Proyecto | 11,1% | |||||
| VAN (desc. 10%) | Positivo: 4.473 € |
La TIR del 11,1% supera la rentabilidad exigida del 10%. Sin embargo, el VAN, aunque positivo, le parece justo.
Cuadro 5 — Pequeño análisis de sensibilidad: repaso de ingresos y gastos
| Año 0 | Año 1 | Año 2 | … | Año 10 | Total | |
| Inversión | -90.000 | … | ||||
| Ingresos | 29.200 | 29.200 | … | 29.200 | 292.000 | |
| Gastos | -12.300 | -12.300 | … | -12.300 | -123.000 | |
| Amortización | -9.000 | -9.000 | … | -9.000 | -90.000 | |
| Canon | -500 | -500 | … | -500 | -5.000 | |
| Flujo de caja | 7.400 | 7.400 | … | 7.400 | 74.000 | |
| Imp. Sociedades (25%) | -1.850 | -1.850 | … | -1.850 | -18.500 | |
| Flujo caja neto de impuestos | -90.000 | 5.550 | 5.550 | … | 5.550 | 55.500 |
| Flujo de Caja Libre (FCN + amortiz.) | -90.000 | 14.550 | 14.550 | … | 14.550 | 145.500 |
| TIR | 9,8% | |||||
| VAN (desc. 10%) | -597 € |
Reduce los ingresos en 800 por año y los gastos suben 300 al año. La TIR del 9,8% se queda escasamente por debajo de la rentabilidad exigida por el inversor del 10%. El VAN es negativo y esto descartaría la inversión. No obstante, decide continuar con el análisis ya que interesa mucho este proyecto y sabemos que introduciendo deuda de terceros, a pesar de que el proyecto no cumple con lo exigido, si consideramos la empresa con entidad propia podría tener rentabilidad.
Cuadro 6 — Estructura financiera: cálculo del WACC
| Fuente | Importe | % sobre total | Coste | Coste efectivo (post-tax) |
| Recursos propios | 63.000 € | 70% | 10,00% | 10,00% |
| Deuda bancaria (10 años) | 27.000 € | 30% | 5,00% | 3,75% (escudo fiscal 25%) |
| TOTAL / WACC | 90.000 € | 100% | — | 8,1% |
Con un 30% de financiación bancaria al 5% y un 70% de recursos propios al 10%, el WACC resulta del 8,1%. Descontar los flujos del proyecto como empresa al WACC (en lugar del 10% de rentabilidad exigida por el inversor) mejoraría el VAN del proyecto como vemos en el cuadro siguiente. Ahora deberíamos introducir los pagos de la deuda bancaria para calcular la rentabilidad para el accionista o flujo de caja del inversor y tomar una decisión de inversión o no…
Cuadro 7 — Flujo de caja de la deuda bancaria
| Año 0 | Año 1 | Año 2 | … | Año 10 | Total | |
| Principal de la deuda | 27.000 | … | 27.000 | |||
| Intereses | -1.350 | -1.243 | … | -167 | -7.966 | |
| Escudo fiscal (25%) | 338 | 311 | … | 42 | 1.992 | |
| Amortización deuda | -2.147 | -2.254 | … | -3.330 | -27.000 | |
| FC Deuda neto | 27.000 | -3.159 | -3.186 | … | -3.455 | -5.974 |
Los intereses anuales disminuyen a medida que se amortiza el principal. El escudo fiscal (25%) reduce el coste real de la deuda.
Cuadro 8 — Flujo de caja del inversor (FC Proyecto − FC Deuda)
| Año 0 | Año 1 | Año 2 | … | Año 10 | Total | |
| FC Proyecto | -90.000 | 14.550 | 14.550 | … | 14.550 | 145.500 |
| (−) FC Deuda | 27.000 | -3.159 | -3.186 | … | -3.455 | -5.974 |
| FC Inversor | -63.000 | 11.391 | 11.364 | … | 11.095 | 139.526 |
| TIR Inversor | 12,3% | |||||
| VAN Inversor (desc. 10%) | 6.297 € |
El operador consigue una TIR del inversor del 12,3% — superior a la rentabilidad exigida del 10% — y un VAN positivo de 6.297 €. El proyecto es viable.
Con el modelo calibrado, el operador puede simular distintos escenarios: aumentar ingresos, ofrecer un canon más alto o proponer mayor inversión para mejorar la puntuación en los criterios de adjudicación, siempre sin caer en una oferta temeraria que comprometa la viabilidad de la concesión.
5. Conclusión
Una concesión de instalaciones deportivas es un negocio viable para el operador privado y una herramienta eficaz para la Administración, siempre que ambas partes planteen el proyecto con rigor económico y financiero.
Las claves para el Ayuntamiento son: siempre plantear unas cifras de ventas y gastos realistas. En caso de no llegar a una TIR competitiva para convocar el concurso, subvencionar la inversión y/o reducir los canones.
Las claves para el operador son: leer bien el pliego, diseñar un modelo estructurado en el que la deuda (menor coste que los recursos propios) puede inclinar la balanza hacia aceptar la inversión y hacer las simulaciones necesarias para presentar una oferta win-win.
Paco Subias
Escuchar – Planificar – Hacer – Controlar – Ajustar