Proyectos de inversión de empresa

 

Una situación que no es extraña en la mayoría de organizaciones de todo tamaño es que muchos de los proyectos de inversión que llevan a cabo suelen acumular retrasos y/o sobrecostes.

No solo afecta a empresas, grandes o pequeñas, sino también, a proyectos públicos de infraestructuras, de los que tenemos múltiples ejemplos en la prensa. Y también a otros proyectos como nuestras modestas reformas del hogar…

Las inversiones en las empresas tienen como objetivo desarrollar, mejorar o reformar un activo que sea capaz de generar unos flujos de caja efectivos (FCE), calculados como entradas menos salidas de dinero, que paguen el coste de lo invertido.

El método más utilizado, y correcto, para medir el rendimiento de una inversión es el Valor Neto Presente (VNP). El VNP, consiste en “traer” a día de hoy los FCE futuros de la inversión.

Si los FCE son superiores al coste de la inversión (VNP positivo), el proyecto es rentable. Al contrario, no.

El VNP positivo implica que el coste de la inversión será recuperado en un periodo de tiempo más o menos corto y determinado.

Fracaso en proyectos de inversión

 

Las tres principales causas de fracaso en los proyectos de inversión empresariales son:

1. La demanda de producto ha sido menor que la esperada
2. El coste y/o el tiempo de puesta en marcha de la inversión ha sido excesivo
3. El activo en el que se ha invertido no ha funcionado según lo previsto

Sin embargo, lo extraño en este tema, es que estos proyectos, suelen ser planteados y ejecutados por profesionales muy preparados y con metodologías correctas. Entonces,

¿Cuáles pueden ser las razones del fracaso?

 

Existen dos razones principales,

1. El exceso de optimismo por parte de los autores o promotores de la inversión, derivado muchas veces de presiones por parte de la organización para no quedarse parados
2. Errores en la interpretación de la información por parte de los directivos responsables de la toma de decisiones.

En este segundo punto, el problema es que los directivos suelen disponer y han de tratar de asimilar en un tiempo breve una información que muchas veces es compleja. Esta información es transmitida por su equipo que normalmente, son los máximos interesados en que la inversión se lleve a cabo.

Para evitar estos errores, el directivo/gerente debería:

1. Descubrir los posibles puntos débiles de las recomendaciones. Por ejemplo, realizando una extrapolación de resultados en base al histórico, o no contemplar una posible reacción de la competencia u otros temas que detecta no fueron considerados por su equipo.
2. Aplicar inteligencia, conocimiento y sentido común para decidir sobre la inversión.

Solución planteada para evitar este fracaso 

 

La visión externa

Una Solución a la paradoja, propuesta por el premio Nobel Kahneman en su libro Pensar rápido, pensar despacio, es la visión externa.

Básicamente, consiste en analizar inversiones de la misma clase ejecutadas con anterioridad en la misma empresa o en otras empresas. Y tan solo cabe valorar hechos y números.

Por ejemplo, si analizamos una remodelación de una nave industrial, buscar ejemplos de otros proyectos parecidos y ejecutados en la misma zona para conocer sus costes, plazos y calidades y así ponderar los beneficios futuros. En definitiva, se trata de optimizar el cálculo del VNP de la inversión.

Ingresos y gastos de un proyecto de inversión

 

Otro tema es cómo identificar correctamente los ingresos y gastos de un proyecto de inversión. Si dejamos de lado la valoración necesaria a realizar sobre si las ventas se exageran y los gastos se infravaloran, concurren dos puntos básicos en los ingresos y gastos de un proyecto:

1. Se debe identificar la información relevante del proyecto (más adelante explico que se considera relevante).
2. Los ingresos y gastos de un proyecto de inversión deben ser entradas y salidas de dinero en el momento en que se producen. Demasiadas veces se opta por hacer valoraciones contables que no son adecuadas.

¿Qué es un flujo de caja relevante?

Las salidas y entradas de dinero del proyecto concreto. El flujo de caja no existiría si el proyecto no se realiza.

¿Qué errores debemos detectar en los flujos?

• • Los Costos hundidos. Son costos que ya se han pagado y no deben alterar la decisión de invertir. El ejemplo típico son proyectos en los que se ha gastado mucho y que son endosados al proyecto que analizamos. Se tendrían que sacar del cálculo. El nuevo proyecto no tiene por qué asumir esa carga.
  • No considerar Costos de oportunidad o beneficio al que se renuncia si se lleva a cabo la inversión. Por ejemplo, empresas que poseen un local en un centro de ciudad que no valoran dedicarlo a una actividad más rentable a la propuesta en la inversión. Esta renuncia se debe considerar en el cálculo.
  • No considerar la Canibalización de productos. Se debe valorar la perdida de ventas que le causa al negocio actual la inversión que queremos ejecutar.
  • No considerar los recursos necesarios para operar la inversión a corto plazo. Una inversión puede requerir, por ejemplo, la compra de más materia prima, mayor consumo eléctrico, nuevo personal… Muchas veces, este concepto, no se considera en los cálculos de la inversión.
  • Incluir Costos financieros. El objetivo de valorar un proyecto de inversión es detectar si el beneficio es superior al coste de la inversión. Ese diferencial entre coste de inversión y su beneficio es el que ha de servir para pagar costes financieros y el beneficio del propietario. Por tanto, no se pueden incluir costos de financiación.
  • Y al final estos flujos han de considerarse netos de impuestos. Es decir, el beneficio ha de pagar impuesto de sociedades y esto supone una salida de dinero.