La viabilidad de una empresa no puede darse por supuesta. Las crisis —pandemia, inflación, subida de tipos, caída de ventas— han demostrado que cualquier negocio puede verse en una situación de fragilidad financiera, incluso si hasta ese momento iba bien. La clave está en detectar a tiempo estas situaciones y saber qué herramientas utilizar en su gestión.
En este artículo encontrarás una guía que te puede ayudar: cómo analizar la viabilidad de tu empresa con indicadores concretos, cómo afrontar una situación de crisis con el marco de acción adecuado y cómo elaborar un Plan de Urgencia y un Plan de Viabilidad cuando la supervivencia del negocio está en juego.
1. ¿Qué es la viabilidad empresarial y por qué hay que reanalizarla?
La viabilidad empresarial se refiere a la capacidad de la empresa de generar beneficios sostenidos a largo plazo que garanticen su supervivencia. Estos beneficios deben proceder de la actividad económica ordinaria, no de hechos extraordinarios como la venta de un inmueble.
El reanálisis es necesario porque el contexto cambia: tipos de interés, costes de materias primas, demanda del mercado, estructura de deuda. Una situación viable de hace unos años puede no serlo hoy. Por eso es imprescindible revisar los supuestos sobre los que se basa la viabilidad de forma periódica.
1.1 Cómo realizar un análisis rápido de viabilidad económica
Primer paso: disponer de números contables fiables. Parece obvio, pero las pymes con frecuencia desatienden la contabilidad o la tratan como un requerimiento fiscal. Sin un balance fiable, cualquier ratio que calculemos será engañoso.
Segundo paso: calcular la Rentabilidad Económica (RE o ROA). Este ratio mide la capacidad de los activos de la empresa para generar beneficios:
Rentabilidad Económica (RE) = BAII / Activo Total × 100
Donde:
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- BAII = Beneficio Antes de Intereses e Impuestos. El beneficio del negocio ordinario. No confundir con Ebitda: si al BAII le restamos las amortizaciones obtenemos el Ebitda.
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- Activo Total = activos corrientes (caja, clientes, existencias) + activos no corrientes (máquinas, naves, equipos).
Si la RE está por debajo del coste de la deuda, el negocio está destruyendo valor. Ese es el punto de alarma.
1.2 La Rentabilidad Financiera (RF): indicador secundario
No hay que confundir la RE con la Rentabilidad Financiera:
Rentabilidad Financiera (RF) = Beneficio Neto / Recursos Propios × 100
La RF es la rentabilidad del accionista, lo que le queda después de pagar todo —intereses e impuestos incluidos—. Es un indicador relevante, pero secundario: el objetivo de gestión debe ser siempre mejorar el negocio, es decir, la RE.
1.3 Cómo usar la Rentabilidad Económica para mejorar la gestión
La fórmula de la RE se puede descomponer en dos factores multiplicando y dividiendo por las Ventas:
RE = (BAII / Ventas) × (Ventas / Activo Total) = Margen × Rotación
Esto nos dice que hay tres palancas para mejorar la RE:
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- Mejorar el BAII: aumentar ventas y/o reducir costes (mejorar el margen).
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- Reducir el Activo Total: reducir existencias, acortar plazos de cobro, optimizar la inversión en activo no corriente (mejorar la rotación).
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- Combinación de ambas.
El ejemplo clásico: un bolígrafo Bic tiene poco margen y mucha rotación; un Montblanc tiene mucho margen y poca rotación. La mayoría de negocios se sitúan entre ambos extremos. El análisis margen-rotación ayuda a entender dónde se puede actuar.
2. Cómo deben las empresas afrontar una situación de crisis
Cuando los indicadores se deterioran, lo primero es priorizar acciones con dos criterios: que mitiguen los escenarios presentes y que sean efectivas con el menor coste posible. Pero además de las medidas urgentes, hace falta un marco de actuación estructurado.
2.1 Adaptar los modelos de planificación
En condiciones normales, las herramientas de planificación financiera siguen un ciclo anual: estrategia, presupuesto y plan operativo. En una crisis, estos modelos continúan siendo válidos, pero deben adaptarse para aprender y responder de forma flexible a medida que las circunstancias cambian. La revisión de objetivos debe pasar de ser anual a ser semanal o quincenal.
2.2 Trampas que hay que evitar
La dirección de la empresa, una vez tomadas las medidas urgentes, debe repensar el negocio y buscar nuevas ideas. En ese proceso hay que evitar:
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- Optimismo o pesimismo excesivo: plantear escenarios irracionales en cualquier dirección.
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- Volatilidad de la información: los datos económicos cambian rápido; hay que ser consciente de su incertidumbre.
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- Respuestas equivocadas: revisar periódicamente los supuestos del negocio.
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- Parálisis por análisis: no retrasar decisiones en la búsqueda de más datos. La empresa debe actuar sobre lo que sabe y adaptarse.
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- Agotamiento: gestionar una crisis es desgastante. Hay que cuidar el equipo directivo.
2.3 Estructura de trabajo en crisis
El trabajo en situación de crisis debe organizarse en torno a dos ejes:
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- Sistema de alerta temprana: indicadores clave del negocio que permitan conocer rápidamente cómo evoluciona la situación.
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- Estructura organizativa ágil: capaz de comprender la crisis y tomar decisiones autorizadas con rapidez.
La meta de cada revisión periódica debe ser:
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- Diagnosticar la situación
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- Considerar sus implicaciones prácticas
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- Explorar cómo podría evolucionar
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- Establecer y ejecutar las acciones más apropiadas
Igualmente, para tomar mejores decisiones se necesita conocimiento especializado que cubra los vacíos en gestión. Contar con asesoramiento externo en momentos de crisis es una inversión, no un gasto.
3. El Plan de Urgencia y el Plan de Viabilidad
Cuando el diagnóstico confirma que la empresa se encuentra en situación de probabilidad de insolvencia —escenario previsto por la ley concursal para proteger la viabilidad empresarial antes de llegar a una insolvencia real—, el economista de empresa debe trabajar sobre dos herramientas:
3.1 Plan de Urgencia (PU)
Objetivo: conseguir en el mínimo tiempo posible la máxima liquidez para que la actividad no se detenga.
Las medidas habituales incluyen:
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- Control y eliminación de todo gasto no necesario
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- Reducción de almacenes y optimización de existencias
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- Acortar plazos de cobro y alargar plazos de pago
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- Ampliación de capital
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- Venta de activos no productivos
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- Negociación con la banca —esta última opción implicará nuevas garantías y, generalmente, también un Plan de Viabilidad—
3.2 Plan de Viabilidad (PV)
El PV es un conjunto de acciones para llevar a la empresa a una viabilidad tanto económica (rentabilidad) como financiera (capacidad de pago de sus obligaciones).
La parte central del PV es su modelo financiero, que relaciona cómo las medidas previstas afectan a la proyección de los estados financieros: cuenta de resultados, balance y estado de flujos de efectivo. Esto lo convierte en una herramienta de negociación muy potente, ya que permite demostrar con números el impacto de cada medida concreta.
El PV puede aplicarse en distintos niveles de complejidad:
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- Situación crítica: empresa que no puede sobrevivir con sus propios medios y requiere quita, espera y/o reestructuración con terceros.
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- Situación intermedia: desviaciones en un Plan de Negocio que obligan a acomodar las proyecciones a un mercado más reducido o a unas condiciones distintas a las previstas.
En cualquier caso, tanto el PV como el Plan de Negocio deben modelizarse económica y financieramente para que sean herramientas útiles y creibles.
3.3 Primer paso antes de todo: el diagnóstico
Antes de elaborar cualquier plan, es imprescindible un diagnóstico lo más preciso posible de la situación de la empresa: mercado, demanda, posibilidades, DAFO, estrategia, marketing, finanzas. Ese diagnóstico debe determinar en qué escenario se encuentra la empresa:
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- Probabilidad de insolvencia: la empresa aún tiene margen para actuar. El PU y el PV son las herramientas.
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- Insolvencia inmediata o actual: en estos casos la mejor opción suele ser la liquidación, aunque siempre conviene consultar con un abogado mercantil experto, ya que en función de cada situación podría existir alguna posibilidad de éxito parcial.
4. Conclusión
La viabilidad empresarial no es un estado permanente: hay que gestionarla activamente.
Analizar la rentabilidad económica de forma periódica, mantener un sistema de alertas tempranas y tener claros los pasos a seguir en caso de crisis son las bases para que una empresa pueda sobrevivir y recuperarse.
Actuar antes de que el problema sea irreversible marca la diferencia.
Paco Subias
Escuchar – Planificar – Hacer – Controlar – Ajustar