Beneficio y tesorería en pymes: por qué no son lo mismo y cómo gestionar la liquidez

Una de las preguntas más frecuentes que recibe un economista de empresa es: 

¿Cómo es posible que mi empresa tenga beneficios y siempre vaya con el agua al cuello, sin dinero en el banco?

La respuesta es menos complicada de lo que parece, pero las consecuencias de no entender esta situación, normal en la gestión empresarial, pueden ser muy graves.

En este artículo, explicamos la diferencia entre beneficio y liquidez, por qué se produce la paradoja de tener beneficios pero no dinero en la cuenta bancaria, cómo funciona la liquidez en el proceso financiero y cómo construir paso a paso una previsión de tesorería fiable. Todo ello explicado con cuatro situaciones que se dan en la práctica.

1. Beneficio y tesorería: la confusión más frecuente

El beneficio aparece en la cuenta de resultados. Se trata tan solo de los ingresos por ventas menos los gastos que hemos soportado en un periodo de tiempo.

La tesorería refleja el dinero real que entra y sale de la cuenta bancaria.

Son dos medidas distintas, y la diferencia fundamental es que el cobro o pago de las ventas y los gastos es independiente de su registro contable. Es decir, es muy habitual que la contabilización y los cobros/pagos se produzcan en momentos temporales distintos.

Más claro: unas ventas registradas en enero se podrian cobrar en su mayor parte en marzo. Y los gastos registrados en enero se podrian pagar todos entre enero y febrero. El beneficio existiría si las ventas fueran superiores a los gastos, pero en realidad las ventas las cobraríamos en marzo y mientras tanto entre el mes de enero y febrero ya se habrían pagado los gastos de enero. Si cada mes pasa lo mismo, y no estamos atentos, en algún momento podría desaparecer el saldo bancario que hubieramos invertido o nos hubieran prestado para poner en marcha la empresa.

1.1 Por qué se produce esta situación

Las causas más habituales son:

• Cobros y pagos aplazados: los clientes pagan a 30, 60 o 90 días. Mientras tanto, algunos gastos se pueden pagar a términos parecidos a los cobros de clientes, pero otros, como nóminas, impuestos, alquileres o suministros, se pagan en términos fijos y a corto plazo.
• Inversiones: una inversión es una salida de dinero que no aparece como gasto en la cuenta de resultados —solo se registra como amortización a lo largo de los años—. Por tanto, la inversión reduce la caja en el momento que la pagamos, mientras el beneficio se reduce por medio de la amortización en varios años.
• Crecimiento rápido: crecer implica comprar y contratar más, así como, financiar a los clientes. Recordemos que hemos explicado que los clientes pagan en un plazo de tiempo. En general, si queremos vender más tendremos que ofrecer condiciones atractivas a nuestros nuevos clientes, como mejores precios o plazos de pago más holgados. Por ello, cuanto más rápido crece la empresa, más tendencia tiene a consumir su caja.
• Gestión deficiente de cobros y pagos: no estar preparado para negociar plazos con proveedores, no hacer seguimiento de cobros o permitir retrasos de clientes.

Si la empresa dispone de un beneficio real y consistente, la falta de tesorería es solucionable con buena gestión y planificación. Lo peligroso es desconocer la existencia del problema.

1.2 ¿Puedo tener dinero en el banco y no tener beneficios?

Sí. Ocurre en dos situaciones:

• Financiación pendiente de invertir: el banco o los accionistas han prestado dinero a la empresa para una inversión y ésta todavía no lo ha empleado. Se trata de una situación temporal en el corto plazo, ya que cuando se invierta el dinero este exceso desaparecerá.
• Negocios con cobro al contado y pago aplazado: comercios, restaurantes, clubes deportivos o plataformas de e-commerce que cobran antes de pagar a sus proveedores. Pueden acumular caja, aunque no sean rentables. Pero atención: si no consiguen ser rentables, pueden quedarse sin ese efectivo de manera muy rápida.

La conclusión es que beneficio y tesorería son dos caras de la misma moneda. Ignorar una es gestionar a medias. Se las debe vigilar a las dos.

2. La liquidez como proceso: la visión financiera

La liquidez es la rapidez con que un activo puede convertirse en efectivo. Gestionarla bien significa gestionar el activo del balance de forma óptima. Asi, si repasamos el balance:

• Activo no corriente (maquinaria, edificios, patentes): es poco líquido. Se convierte en caja a lo largo de su vida útil a través de la amortización.
• Activo corriente (existencias, clientes, caja): más líquido. La clave está en reducir el tiempo que las existencias permanecen en almacén, vender rápido y que el cobro de los clientes se realice en el menor plazo posible.

Un negocio muy líquido tiene menos probabilidades de pasar apuros financieros. Pero un exceso de liquidez tampoco es óptimo: el dinero en caja que no se reinvierte ni reduce deuda no trabaja para la empresa.

2.1 La visión del gestor vs. la del financiero

Al gestor le preocupa el corto plazo: pagar nóminas, proveedores e impuestos. Su herramienta es la previsión de tesorería mes a mes.

Al financiero le interesa la caja que generará el negocio a largo plazo: cuánto queda después de cubrir inversiones y deudas, y si ese excedente puede repartirse como dividendo o reinvertirse.

Las dos visiones son distintas pero complementarias. Si la empresa no supera una crisis de tesorería a corto plazo, los planes a largo del financiero fracasarán.

2.2 El Flujo de Caja Libre (FCL)

La herramienta del financiero para medir la liquidez estructural de la empresa es el Flujo de Caja Libre:

FCL = NOPAT + Amortizaciones − CAPEX − Incremento de capital circulante

Donde NOPAT = Beneficio antes de intereses e impuestos × (1 − tasa impositiva).

El FCL es la caja disponible para pagar deuda y remunerar al accionista. Si es positivo y creciente, el negocio es financieramente sólido. Si es negativo o decreciente, hay que actuar.

Por tanto, el FCL es el dinero que realmente queda en el bolsillo de la empresa tras pagar todas sus obligaciones. Por eso es la herramienta favorita del financiero.

2.3 ¿Y el EBITDA?

3. Cómo construir una previsión de tesorería fiable

La previsión de tesorería es la herramienta del gestor para anticipar los momentos de tensión de caja. Confeccionarla bien es una cuestión de orden y método.

Si prevés una necesidad de financiación con tiempo suficiente, puedes valorar opciones y preparar una buena solicitud para obtener financiación de los bancos, inversores o tus propios accionistas. Si esta necesidad te pilla por sorpresa, el coste —en dinero, en garantías y en estrés— se multiplica.

3.1 Horizonte y frecuencia

Lo recomendable es hacer la previsión para el mes en curso más tres meses adelante (4 meses en total), y repetir el proceso al inicio de cada mes. En meses de alta tensión —fin de mes con nóminas, impuestos trimestrales, bonus— puede ser necesario hacer un seguimiento semanal.

3.2 Los cuatro bloques

La previsión se organiza en cuatro bloques de cobros y pagos:

1. Actividad ordinaria: cobros por ventas, pagos a proveedores, personal, alquiler, suministros… Recuerda incluir el IVA en cada partida. Asimismo, recordar que las amortizaciones no son salidas de dinero.
2. Inversión: compra o venta de maquinaria, instalaciones, equipos informáticos. Una inversión no reduce el beneficio —solo la amortización lo hace— pero sí reduce la caja en el momento que hagamos los pagos (en general, a corto plazo).
3. Financiación: préstamos recibidos, aportaciones de capital, devoluciones de préstamo, intereses y dividendos.
4. Impuestos: en las pymes españolas, los pagos trimestrales de IVA, retenciones de IRPF e impuesto de sociedades (enero, abril, julio, octubre) suelen provocar fuertes salidas de caja justo cuando más dinero parece que tenemos. Es útil realizar una previsión de estos pagos y «apartar» ese dinero. Impagar los impuestos suele ser una mala idea, aunque a veces, se pueden negociar aplazamientos, con algunos límites. 

Saldo final = Saldo inicial + Actividad ordinaria + Inversión + Financiación − Impuestos

El saldo final del mes es el saldo inicial del siguiente. Recuerda usar signos: entradas en positivo, salidas en negativo. Un signo mal aplicado puede hacer perder horas de análisis.

  SITUACIÓN 1 — Empresa con beneficios pero con tesorería negativa

Imaginemos una empresa de servicios con beneficios durante tres meses. Los clientes y proveedores pagan al mes siguiente; personal y otros gastos se pagan en el mes en curso.

Cuenta de resultados

La empresa es rentable los tres meses: beneficios de 15, 21 y 27.

Previsión de tesorería

A pesar de los beneficios, la tesorería acumulada es negativa (-45, -30, -9).

La razón: los cobros llegan con un mes de retraso pero los gastos de personal y otros se pagan al momento.

Esta es la paradoja beneficio-liquidez en su versión más habitual. En condiciones reales —con impuestos trimestrales, pagas dobles o clientes que se retrasan— la situación puede ser aún más complicada.

  SITUACIÓN 2 — Solución: renegociar el plazo de cobro

Delante de la situación 1 anterior, el economista recomienda al empresario cobrar al contado a sus clientes, manteniendo el pago a mes vencido a proveedores. El resultado es inmediato:

Con cobro al contado, la tesorería se vuelve positiva desde el primer mes (55, 80, 111). La rentabilidad no cambia, pero la caja deja de ser un problema.

Debemos tener en cuenta, que en la práctica no siempre es posible conseguir el cobro al contado de todos los clientes sin ofrecer descuentos u otras contrapartidas. Cada negocio debe encontrar su equilibrio.

  SITUACIÓN 3 — El peligro de gastar el excedente

El empresario, al ver la caja mejorada, decide ignorar el consejo del economista («controla tus gastos»). Se cambia a una oficina más grande, contrata un renting de coche de gama alta y aumenta otros gastos de 15 a 20 por mes.

La caja sigue siendo positiva gracias al cobro al contado, pero el beneficio se ha reducido. Si esta senda de gasto continúa, la rentabilidad seguirá cayendo y eventualmente la tesorería también.

Esta historia tiene el final que el empresario decida darle. Pero una vez iniciada la senda de aumentar gastos, no es fácil parar. La tesorería puede aguantar un tiempo gracias al cobro al contado, pero si no hay rentabilidad, no habrá futuro.

  SITUACIÓN 4 — Previsión de tesorería completa a 4 meses

Este ejemplo muestra una previsión real con los cuatro bloques. La empresa ha comprometido una inversión de 12.500 € en enero y tiene pagos de impuestos trimestrales en febrero y abril.

Enero es el mes crítico: la inversión genera un saldo negativo de -7.500 €. Sin la inversión, el saldo sería positivo hasta fin de abril. El mes de abril también requiere atención por el pago de impuestos. Con esta previsión el empresario puede gestionar las necesidades de financiación con tiempo suficiente.

El ejercicio de previsión de tesorería obliga a valorar opciones: adelantar cobros de clientes, retrasar pagos (de forma honesta), negociar una póliza de crédito o replantear el calendario de una inversión.

4. Conclusión

Entender la relación entre beneficio y liquidez es uno de los conceptos a interiorizar más importantes de la gestión de empresas. Los dos, son complementarios, pero no equivalentes. Una empresa puede ser rentable y quedarse sin caja, o tener caja y no ser rentable.

La herramienta para controlarlo es la previsión de tesorería: sencilla como idea, poderosa en la práctica.

Realizarla de forma sistemática —mes a mes, con los cuatro bloques— da tranquilidad al gestor y capacidad de maniobra cuando las cosas no salen exactamente como se prevé. Y la previsión es crítica en el futuro de las empresas.