Alrededor del mes de octubre recomendamos a nuestros clientes que empiecen a preparar su presupuesto anual.
Pero, no todas las pymes realizan un presupuesto anual.
Los estudios sobre herramientas de gestión en pymes muestran una paradoja consistente: el presupuesto es la herramienta más conocida por los profesionales de gestión, pero solo la utiliza alrededor del 65% de ellos. En empresas con menos formación financiera, el porcentaje es aún menor.
Sin embargo, el presupuesto anual es posiblemente, la mejor manera para adquirir un compromiso real con el futuro de la empresa y seguramente la mejor para conocer el negocio y funcionamiento de la empresa.
1. Por qué muchas pymes no hacen presupuesto anual
Antes de convencer a nadie de que haga un presupuesto anual, conviene entender por qué no lo hace.
Las razones son siempre las mismas:
| Razón habitual para no hacerlo | La realidad detrás |
| “No es obligatorio” | Exacto, no lo es. Pero tampoco es obligatorio conocer el margen de cada producto, y sin saberlo es imposible gestionar bien. |
| “Lo hacemos por obligación del banco o los socios” | Un presupuesto realizado sin convicción es un trámite inútil. El problema no es el presupuesto: es la falta de comprensión de para qué sirve. |
| “Es demasiado complejo y lleva mucho tiempo” | Un presupuesto no tiene que ser complejo. Conociendo cuatro datos mínimos (como haremos) se puede empezar. La simplicidad es una virtud, no un defecto. |
| “El presupuesto nunca se cumple, así que para qué” | El valor del presupuesto no es acertar: es tener una referencia contra la que medir las desviaciones y aprender de ellas. |
En definitiva, de estas respuestas cabe deducir, que no lo encuentran útil, ni fácil y en cierto sentido, les molesta…
Sin embargo, el presupuesto anual es un proceso que obliga a la empresa a pensar en su futuro con números y a entender el negocio. Y eso, por sí solo, ya tiene un valor enorme.
2. Qué aporta realmente el presupuesto anual
Si se hace con convicción, el presupuesto anual ayuda a responder preguntas que de otra manera nunca llegarían a plantearse:
- ¿Dónde y por qué gastamos dinero?
- ¿Quiénes son nuestros clientes y cómo, cuánto y cuándo nos pagan?
- ¿Es rentable el producto o servicio que vendemos?
- ¿Qué capacidad productiva tenemos y cómo gestionamos el excedente?
- ¿Necesitamos contratar más personal o podemos hacer más con el equipo actual?
- ¿Dónde queremos llegar a medio plazo y qué inversiones necesitamos para lograrlo?
- ¿Generamos suficiente dinero para pagar las inversiones previstas?
Del proceso presupuestario aprenderás mucho más de lo que piensas.
Es la única manera de cerrar el ciclo Planificar – Aplicar – Comprobar – Ajustar, que permite avanzar con seguridad y aprender de los errores.
Además, el proceso presupuestario tiene un valor organizativo que se subestima: obliga al equipo a hablar del negocio, a entender cómo su trabajo afecta a los números y los servicios o productos que vendemos y a comprometerse con unos objetivos comunes.
3. Dos preguntas que resolver antes de empezar
3.1 ¿Qué objetivo quiero conseguir con el presupuesto anual?
Hay que ser capaz de definir con precisión qué se quiere conseguir.
Algunos ejemplos habituales, aunque aquí no están todos los posibles:
- El gestor-vendedor que crece y pierde el control: las ventas suben, la estructura también y llega la inseguridad de si se podrá pagar todo. El presupuesto anual da respuesta a esa pregunta.
- El gerente que quiere implicar a su equipo: el presupuesto anual es un proceso participativo es una herramienta de motivación y cohesión muy potente.
- Los accionistas que exigen un resultado: el presupuesto anual es la guía que muestra cómo se va a conseguir ese x% de beneficio antes de impuestos previsto.
Por tanto, es importante que el presupuesto anual resuelva o ayude a resolver las cuestiones que podríamos plantear. De lo contrario es cuando surgen dudas y recelos, y por tanto, mejor no hacerlo.
3.2 ¿Cómo elaboramos el presupuesto anual?
El proceso no tiene por qué ser complejo ni pesado. Lo que se busca es disponer de unos números que guíen y de los que aprender.
Algunas recomendaciones prácticas:
- Simplificar: un presupuesto útil no necesita docenas de hojas de Excel. Con los cuatro elementos básicos es suficiente para empezar.
- Implicar al equipo: las personas que conocen el negocio desde dentro tienen información que ningún consultor externo puede tener. Su participación mejora la calidad del presupuesto y su compromiso con los objetivos.
- Prepararlo bien: si se convoca una reunión de presupuesto, cada participante debe saber de antemano qué se espera de él y venir preparado.
Una reunión de presupuesto bien preparada puede ser una de las conversaciones más útiles del año para una empresa.
4. Los cuatro mínimos de cualquier presupuesto anual
Desde el punto de vista numérico, un presupuesto anual básico necesita solo cuatro elementos:
| # | Elemento | Por qué es clave |
| 1 | Margen bruto de ventas | Es el motor del presupuesto. Debe cubrir los costes de estructura, las inversiones y el beneficio. Todo gira en torno a él. |
| 2 | Costes de estructura | Son los costes fijos que la empresa soporta independientemente del volumen de ventas. Hay que conocerlos con exactitud. |
| 3 | Inversiones necesarias | Qué se necesita invertir para alcanzar el objetivo de ventas. Una inversión no planeada puede arruinar la tesorería. |
| 4 | Dinero en efectivo (tesorería) | Verificar que habrá caja suficiente para cubrir todo lo anterior en cada momento del año. |
En las reuniones iniciales para realizar un presupuesto anual, al plantear este esquema, nos encontramos con que se nos pregunta, de inicio, cuánto se debe vender. Pero en realidad esta pregunta no es la principal. Lo que asegura la continuidad de la empresa es el mantenimiento de la estructura y un beneficio razonable. Y esto solo se consigue con el margen obtenido con las ventas realizadas.
Por otra parte, el margen obtenido con las ventas, ahora sí, se compone de las propias ventas menos los costes que puedo imputar directamente a la realización de esas ventas.
Si por ejemplo, vendemos lavadoras a 600 € cada una y nos cuesta comprarla al fabricante, 200€, el margen de la operación será de 400€, que multiplicado por el número de lavadoras vendidas nos resultará el margen que será el que pague los costes fijos (tienda, vendedores, etc) y debería aportar un beneficio mínimo.
Por tanto, el margen debe ser sufiente para pagar la estructura de costes fijos, las inversiones y el beneficio. La organización, por tanto, debería construirse en relación al margen de ventas.
En conclusión, el esfuerzo de conseguir respuesta a estos cuatro puntos nos proporciona una visión esquemática del negocio, muy útil y simple para su gestión presente y futura.
5. El presupuesto anual como punto de partida, no como fin
Un presupuesto anual es la traslación al periodo más inmediato de un plan de negocio a medio plazo. Muchas empresas hacen el presupuesto anual sin haber hecho antes ese plan de negocio a tres o cinco años. Es mejor que nada, pero lo ideal es que el presupuesto anual responda a una dirección estratégica definida a medio y/o largo plazo.
La secuencia correcta sería: plan estratégico → plan de negocio → plan financiero → presupuesto anual.
Cada capa da sentido a la siguiente. Un presupuesto anual sin las capas anteriores es solo un ejercicio de extrapolación del pasado, que puede servir pero que no es lo ideal.
Dicho esto, empezar por el presupuesto anual —aunque sea sin el resto— es un primer paso válido. A veces, el propio ejercicio presupuestario lleva al empresario a plantearse un plan más ambicioso a medio plazo.
6. Conclusión
El presupuesto anual no es un documento burocrático ni una obligación para contentar al banco.
Es una herramienta de gestión que obliga a pensar en el negocio, a cuantificar los objetivos y a comprometer a las personas con su consecución.
Hacerlo bien —con los cuatro elementos básicos, con el equipo implicado y con objetivos claros— es una de las inversiones de tiempo con mayor retorno que puede hacer una pyme.