Un plan de negocio sin un plan financiero coherente no es creíble. Los objetivos y las estrategias pueden estar muy bien redactados, pero solo el plan financiero los puede bajar al suelo. Por tanto, el plan financiero hace explícitas las relaciones del modelo de negocio, detecta sus puntos débiles y permite simular escenarios antes de comprometer recursos.
En este artículo explicamos cómo se construye un plan financiero, sus tres componentes esenciales y cómo validarlo con una matriz de ratios.
1. La secuencia: de la estrategia al presupuesto
Una planificación empresarial bien realizada sigue una secuencia lógica:
- Plan estratégico: reflexión sobre cómo compite la empresa en su mercado. Debería realizarse antes de que surjan los problemas, no como respuesta a ellos.
- Plan de negocio: instrumento de ejecución: objetivos, actividades, clientes, productos, márgenes, inversiones y perfiles de personal para los próximos tres a cinco años.
- Plan financiero: validación numérica del plan de negocio. Sin él, el plan no es creíble.
- Presupuesto anual: traslación al periodo anual del plan de negocio. Mejor que nada, pero insuficiente sin un plan a medio plazo «cubriendo la retaguardia».
Todas las empresas deberían formalizar un plan de negocio a tres o cinco años, revisable anualmente. Sin él, el presupuesto anual es una herramienta sin una dirección clara.
2. Los tres componentes del plan financiero
2.1 La cuenta de resultados previsional
Es la proyección de ingresos, márgenes y costes en el periodo planificado. Para construirla se necesita:
- Plan de ventas: unidades a vender, precios, descuentos y costes de marketing específicos por canal, zona y/o tipo de cliente.
- Estructura del negocio: coste de producir las ventas, costes logísticos y costes de estructura. Varía si el negocio es B2B o B2C, comercial, industrial o de servicios.
Este ejercicio no es tan sencillo como parece.
Un plan de ventas ambicioso obliga a plantearse si se puede cumplir, si los precios son los correctos, si hay capacidad productiva suficiente y si la estructura de costes es adecuada.
Es precisamente la obligación de colocar números a un plan que muchas veces es una narración de una expresión de voluntades, la que da valor al proceso.
2.2 Los balances previsionales
Son los grandes olvidados de los planes financieros y demasiadas veces se opta por una construcción con un cuadre artificial, que no responde a las premisas planteadas. Esto es un error grave. Los balances son críticos para valorar el equilibrio patrimonial y la solvencia de la empresa.
Para construirlos se necesita:
- Condiciones de cobro y pago (para las partidas de circulante)
- Vencimientos de deuda financiera y tipos de interés
- Plan de inversiones
- Estado de flujos de caja previsional
2.3 El estado de flujos de caja
Es el resultado automático de conectar balances previsionales con la cuenta de resultados previsional.
La fórmula básica es:
Caja = Caja operativa − Inversiones en inmovilizado y circulante +/− Operaciones financieras
Este dato responde a tres preguntas críticas:
- ¿cuánta caja se generará en los próximos años?,
- ¿es viable el plan de negocio? y
- ¿puede la empresa captar más deuda?
3. La matriz de ratios: cómo validar el plan
Una vez construidos los tres estados financieros, la matriz de ratios permite verificar si los números son razonables y si la empresa se mueve en parámetros aceptables de solvencia y viabilidad. Si un ratio empeora en la proyección, es una señal que los números no son todo lo buenos que se creía y ello obliga a replantear el modelo.
| Ratio |  Zona sólida |
 Atención |
 Zona de riesgo |
| DFN / Ebitda | < 3x | 3x – 5x | > 5x |
| RCSD (Cobertura servicio deuda) | > 1,5x | 1,3x – 1,5x | < 1,3x |
| Fondos propios / Pasivo total | > 50% | 30% – 50% | < 30% |
| Rentabilidad económica (RE/ROA) | > Coste deuda | ≈ Coste deuda | < Coste deuda |
| Margen neto | Creciente | Estable | Decreciente |
| Caja generada / Inversiones | > 1 | ≈ 1 | < 1 |
DFN = Deuda Financiera Neta. RCSD = Ratio de Cobertura del Servicio de la Deuda. Los ratios se deben analizar en evolución a lo largo del periodo proyectado y comparados con el histórico de la empresa y con la media del sector.
4. Conclusión
Modelizar un plan de negocio de manera correcta no es opcional. Es la única forma de saber si los objetivos son alcanzables antes de comprometer recursos. El plan financiero obliga a cuestionarse el negocio y a dar respuestas numéricas y objetivas sobre su viabilidad. No hacerlo es dejar el futuro de la empresa al azar.
Paco Subias
Escuchar – Planificar – Hacer – Controlar – Ajustar