El precio como palanca de rentabilidad: por qué es clave y cómo calcularlo

A la gestión del precio se le hace poco caso en demasiadas empresas, en el sentido, de que se suele pensar que viene determinado por la competencia y según pensemos posicionarnos, nos colocamos por encima o debajo de ese precio de la competencia.

Sin embargo, es la variable con mayor impacto en la rentabilidad, por encima de la reducción de costes o el aumento de unidades vendidas, y por tanto, le deberíamos dedicar tiempo a su confección y análisis.

En este artículo lo mostramos con números y explicamos cómo calcular el precio mínimo que cubre los costes de tu empresa, punto de partida imprescindible para fijar un precio rentable. En definitiva, todos los negocios requieren para ser viables que exista una demanda que valore su producto o servicio y sea capaz de pagar unos precios que como mínimo cubran los costes del negocio. Pero no de cualquier manera…

Trataremos dos preguntas concretas:

• ¿por qué el precio es la palanca más potente?
• Y una vez entendido esto, ¿cómo se calcula el precio mínimo a partir de los costes?

1. Las tres formas habituales de fijar precios y sus limitaciones

La mayoría de empresas fijan sus precios de una de estas tres maneras:

• Coste más un margen. Fórmula sencilla, pero con un problema fundamental: al comprador le interesa muy poco los costes del proveedor. Lo que le decide a comprar es el valor que recibe por esa adquisición. No le influye lo que le ha costado producir ese producto al vendedor.
• Según la competencia. Cómodo y relativamente seguro, pero con riesgos evidentes: ¿y si la competencia se equivoca? ¿Y si decide bajar precios de forma agresiva? Seguir a ciegas al líder del sector no es una estrategia.
• Lo que está dispuesto a pagar el cliente. La opción más correcta conceptualmente, pero también la más difícil de implementar, ya que se debe conocer muy bien al cliente y lo que exige en su compra, algo que no es fácil. 

Por tanto, cada una de estas tres formas de cálculo de precios, tiene sus pros y sus contras.

Sin embargo, lo que sí es indiscutible es que los costes marcan el límite inferior al que podemos vender. Si vendemos de forma continuada por debajo de nuestros costes, acabaremos cerrando.

2. Las cuatro variables de rentabilidad: la demostración matemática

El resultado de una empresa depende de cuatro variables: 

• unidades vendidas, 
• precio de venta,
•  coste variable por unidad vendida
• costes fijos

Su conexión con el beneficio final en una cuenta de resultados analitica, es la siguiente:

Beneficio = (Unidades vendidas × Precio) − (Unidades vendidas × Coste variable unitario) − Costes fijos (o de estructura)

Cada una de estas cuatro variables puede mejorarse para mejorar el resultado de la empresa. La cuestión a resolver es: ¿cuál de estas variables tiene mayor impacto por cada punto porcentual de mejora?

La tabla siguiente responde a esa pregunta.

 Partimos de una situación base y aplicamos una variación del 1% en cada variable por separado, manteniendo las demás sin cambios:

Variable	Base	-1% CV unit.	+1% Uds. vend.	-1% CF	+1% Precio	Impacto s/base
Unidades vendidas	1.000	1.000	1.010	1.000	1.000	—
Precio unitario	100	100	100	100	101	—
Coste variable unit.	60	59,4	60	60	60	—
Costes fijos	30.000	30.000	30.000	29.700	30.000	—
Ingresos	100.000	100.000	101.000	100.000	101.000	—
Costes variables	60.000	59.400	60.600	60.000	60.000	—
Margen bruto	40.000	40.600	40.400	40.000	41.000	—
Costes fijos	30.000	30.000	30.000	29.700	30.000	—
Beneficio	10.000	10.600	10.400	10.300	11.000	—
Variación beneficio	—	+6,0%	+4,0%	+3,0%	+10,0%	Precio: mayor impacto

El escenario Base son 1.000 unidades vendidas a un precio de 100 € (Ingresos, 1.000u*100=100.00), coste variable unitario 60 € y unidades vendidas 1.000 (Costes variables, 1000u*60=60.000), costes fijos 30.000 € → Beneficio base: 10.000 €.

Un aumento del precio del 1% genera un incremento del beneficio del 10%. Es el efecto más potente de los cuatro, porque el precio no tiene costes asociados: cada euro adicional de precio va directamente al beneficio.

La reducción del coste variable (+6%) y el aumento de unidades (+4%) también mejoran el beneficio, pero en menor medida. La reducción de costes fijos tiene el impacto más limitado (+3%).

3. Por qué los gerentes no suben precios más habitualmente

Si el efecto es tan claro, ¿por qué no se sube el precio con más frecuencia?

La respuesta es lógica: subir el precio puede llevar a vender menos unidades, perder cuota de mercado y, en el peor caso, quedar fuera del rango de precios del sector.

Por eso, muchos gerentes consideran menos arriesgado mejorar resultados bajando costes o intentando vender más. No están del todo equivocados: esas palancas también funcionan. Pero la tabla anterior demuestra que, cuando es posible subir precio sin perder volúmen significativo, el impacto es desproporcionadamente mayor.

Por tanto, la clave no es subir precios sin criterio, sino entender hasta dónde se puede llegar sin perder la demanda. Y para eso hace falta:

• conocer muy bien al cliente, todo lo que le motiva y el valor que percibe de nuestro producto o servicio (marketing)
• conocer perfectamente los costes que afectan a nuestro producto o servicio.

En este artículo vamos a desarrollar tan solo la segunda opción, los costes que afectan a nuestro producto o servicio.

4. Los costes como límite inferior del precio

El precio, como antes he señalado, nunca debería fijarse solo en base a los costes. Los costes marcan el suelo por debajo del cual no se puede vender de forma sostenida. En consecuencia,  vender siempre por debajo de coste es llevar el negocio a la quiebra más pronto que tarde.

Una utilización correcta de la gestión de precios supone por tanto, disponer de unas nociones básicas sobre costes. Veamos una clasificación básica de los mismos:

4.1 Costes directos e indirectos

• Costes directos: asociados directamente a la producción. Materia prima, mano de obra de fabricación, energía de producción. Se imputan directamente a los productos.
• Costes indirectos: no vinculados a la producción, se asocian a la actividad en general. Personal administrativo, alquiler de oficinas, seguros. Son más difíciles de imputar a cada producto.

En este punto debemos realizar una puntualización importante. En las empresas industriales una parte de lo producido, en general la mayor parte, es vendido. Lo que no es vendido es almacenado y se venderá (o no) en un futuro. Por tanto, el coste de la producción se dividirá en coste de los productos vendidos y coste de los productos almacenados. Un error típico supone imputar la totalidad de los costes de producción a la producción vendida.

4.2 Costes fijos y variables

• Costes fijos:  permanecen estables dentro de un rango de actividad. Salarios, alquileres, seguros. Son los que “se pagan aunque no se levante la persiana”.
• Costes variables: cambian con el nivel de actividad. En empresas industriales siguen a la producción y en empresas comerciales o de servicios, siguen a las ventas. Materia prima, subcontrataciones por puntas de producción, comisiones de ventas.
• Costes mixtos: tienen una parte fija y otra variable. Suministros como la electricidad, el agua o la telefonía. Para simplificar, no vamos a insistir mucho en estos costes mixtos, que además tampoco suelen ser los más importantes dentro de los costes.

En la práctica, los costes directos suelen asimilarse a los variables y los indirectos a los fijos. Esta aproximación funciona bien en la mayoría de casos, con dos matices importantes:

• El personal de producción es un coste fijo (se paga trabaje o no), pero en la parte de su tiempo dedicado a producir es un coste directo relevante para el precio
• Los bonus por ventas de comerciales son costes variables y directos. Su salario base es un coste fijo.

Haciendo un resumen de lo visto, observamos que:

• existen dos tipos de costes que se relacionan directamente con la producción: costes variables y costes directos. 
• no toda la producción es vendida y de cara a la gestión de precios se debe conocer cuánto de lo producido ha sido vendido
• los costes indirectos deberían ser cubiertos con los precios cobrados al cliente. Sin embargo, no en todos los productos cubriremos la totalidad de los costes indirectos.

Sobre este último punto, lo importante es que el precio comprenda la totalidad de los costes directos. Sin embargo, en empresas multiproducto (con muchos productos comercializados):

• Algunos productos cubriran sus costes directos y además excederían en mucho la cobertura de sus costes indirectos que proporcionalmente les corresponderían, con lo cual generan un beneficio importante.
• En otros se cubrirán los costes directos y una parte de los indirectos que proporcionalmente les corresoponderían
• Y otros productos es posible que no cubran ni sus costes directos.

5. El método Direct Cost y el margen de contribución

En el apartado anterior hemos empezado a ver como funcionan los costes. Nos falta ver cómo se integran en sistemas que nos permitan valorar resultados empresariales.

Los dos sistemas principales existentes son, el sistema Full Cost y el sistema Direct Cost.

En el Full Cost se imputan todos los costes, fijos y variables, a la totalidad de la producción. Es un sistema que no resulta admisible por la contabilidad financiera (con excepción del llamado Full Cost Industrial), por lo que no hablaremos más de él. 

En el sistema Direct Cost:

• los costes fijos se tratan como gasto del periodo, y no se imputan a los productos
• y los costes variables se imputan directamente a lo producido.

Esto simplifica el cálculo y elimina discusiones sobre criterios de imputación.

El Direct Cost permite calcular el concepto clave para fijar precios:

Margen de contribución = Ventas − Costes variables directos

Este margen debe cubrir la totalidad de los costes fijos más el beneficio deseado. La cuenta de resultados bajo este sistema queda así:

Concepto	Importe (€)	Nota
Ventas (Precio × Unidades)	100 × 1.000 = 100.000
(−) Costes variables directos	60 × 1.000 = 60.000
= Margen de contribución	40.000	40% sobre ventas
(−) Costes fijos	30.000
= Beneficio	10.000	10% sobre ventas

Con un precio de 100 € y un coste variable de 60 €, cada unidad vendida aporta 40 € de margen de contribución. Con 1.000 unidades, el margen total es 40.000 €, que cubre los 30.000 € de costes fijos y deja 10.000 € de beneficio.

La conclusión clave: para que el beneficio sea cero, el margen de contribución debe ser exactamente igual a los costes fijos. Esa igualdad define el punto de equilibrio y el precio mínimo.

Como decíamos antes las empresas son multiproductos. Esto implica que cada uno de los productos vendidos por la empresa ha de cubrir, como mínimo, sus costes directos de producción. Ese coste directo de un producto determinado dividido por el número de unidades vendidas sería el precio mínimo de venta del producto citado. Como hemos señalado, existirán productos que cubrirán estos costes directos en exceso, con lo cual estarían cubriendo una parte de los costes indirectos y posiblemente darían un beneficio, y otros que no.

Vamos a ver un poco más…

5.1 Cómo calcular el precio mínimo incluyendo un reparto de costes fijos

Si conocemos el número de unidades que podemos producir y vender, y los costes variables unitarios, podemos despejar el precio mínimo necesario para cubrir todos los costes. Según esto podríamos realizar la siguiente formulación:

Precio mínimo producto x por unidad = (Coste variable producto x ÷ Unidades vendidas) + (Costes fijos % a producto x÷ Unidades vendidas)

Como hemos indicado, las empresas son multiproducto y existe un determinado temor, comprensible, por no cubrir todos los costes del negocio. Una de las maneras que utilizo con mis clientes parte de la fórmula anterior, que implica:

• Como mínimo cada unidad de producto se vende a lo que ha costado producirlo en total dividido entre las unidades producidas, aplicandolo solo a lo vendido
• En segundo lugar se reparten los costes fijos entre la totalidad de las unidades producidas de todos los productos, y a cada uno de los productos le correspondería una parte proporcional de los costes fijos
• Esta parte proporcional se reparte entre las unidades producidas de cada producto con lo cual podríamos imputar una parte de los costes fijos a cada unidad.

A partir de ese precio mínimo (en realidad son dos, el debido a los costes variables y el debido a costes variables más una imputación de fijos), el departamento comercial o de marketing tiene que trabajar para conseguir un precio superior que genere beneficio y rentabilice la inversión. 

Por ejemplo, en el caso base (con un solo producto) el coste variable unitario es 60 y el coste fijo unitario (30.000/1000=30), por tanto, nuestro precio mínimo sería 90.

La tabla siguiente muestra cómo afecta un aumento de costes al precio mínimo necesario. Si los costes variables suben de 60 a 65 € y los fijos de 30.000 a 35.000 €, ¿qué precio mínimo necesitamos?

Concepto	Situación base	Costes aumentados (sin ajuste precio)	Precio mínimo para cubrir costes
Unidades producidas/vendidas	1.000	1.000	1.000
Coste variable unitario	60	65	65
Costes fijos totales	30.000	35.000	35.000
Precio unitario	100	100	?
Ingresos	100.000	100.000	—
Costes variables totales	60.000	65.000	65.000
Margen de contribución	40.000	35.000	35.000
Costes fijos	30.000	35.000	35.000
Beneficio	10.000	0	0
Precio mínimo calculado	—	—	100

Con los costes aumentados (costes fijos suben a 35.000 y coste variable unitario a 65 por unidad) el precio de 100 € deja beneficio cero. 

Para recuperar margen habrá que subir el precio por encima de 100 €, o bien reducir costes o aumentar el volumen de unidades vendidas.

6. El caso Noma: cuando el precio mínimo supera la disposición a pagar del mercado

En enero de 2023 se publicó que el restaurante Noma de Copenhague, considerado durante años uno de los mejores del mundo, anunciaba su cierre para 2024. La razón: no era viable económicamente.

Los números eran elocuentes: en 2021 perdieron unos 230.000 € con un menú que costaba 470 € por comensal. En 2023, al comenzar a remunerar a sus becarios, los costes aumentaron en unos 600.000 € anuales adicionales. Para cubrir esos costes, el precio del menú habría tenido que subir de forma tan exagerada que la demanda habría quedado reducida a casi nada.

Noma vendía un producto de calidad extraordinaria, pero si hubiera cobrado el precio mínimo necesario para cubrir sus costes, ese precio habría sido tan alto que no habría encontrado demanda suficiente. La viabilidad económica exige equilibrio entre calidad, costes, producción posible y demanda real.

El caso Noma ilustra el límite del modelo: los costes marcan el precio mínimo, pero el mercado marca el precio máximo. Si el precio mínimo supera el precio máximo que el mercado está dispuesto a pagar, el negocio no es viable.

7. Conclusión

El precio es la palanca de rentabilidad más potente porque, a diferencia de las demás variables, cada euro adicional de precio va directamente al beneficio sin coste asociado.

Pero para gestionarlo bien hacen falta dos cosas: entender los costes con precisión suficiente para conocer el suelo por debajo del cual no se puede vender, y entender el mercado para saber hasta dónde se puede llegar.

El método Direct Cost y el cálculo del margen de contribución son las herramientas básicas para lograrlo. No son complicadas, pero requieren una contabilidad de costes fiable y la disciplina de revisarla cuando los costes cambian.