En las últimas semanas de este blog he realizado dos publicaciones sobre la empresa desde el punto de vista financiero.
En la primera, comentaba la salud del negocio atendiendo a la rentabilidad financiera, o beneficio neto que consigue el propietario de la empresa en relación a su inversión. En este punto introduje un aspecto útil para la gestión: el desglose del ratio de rentabilidad financiera en ratios de margen, rotación y apalancamiento. La publicación fue la siguiente:
En la segunda, la capacidad de devolución de la deuda como un recurso al que hemos de acudir si deseamos crecer más rápido. Argumentaba que si el negocio aportaba mayor rendimiento que el coste de la deuda (apalancamiento positivo) podría ser efectivo ampliar el endeudamiento, siempre que la deuda no sea excesiva. Es lo que llamamos solvencia o capacidad de pagar nuestros compromisos de deuda. Esta es la publicación:
La conciencia sobre los dos puntos anteriores, facilita una base sólida para construir un futuro empresarial. Este futuro se planifica gracias a instrumentos orientados a la acción. En concreto son tres:
- El plan estratégico
- El plan de negocio y el plan financiero
- El presupuesto anual
El plan estratégico
Es un ejercicio de reflexión en el que la empresa se debe plantear su presencia en el mercado y cómo compite en él. En general las empresas realizan esta reflexión cuando se sienten amenazadas o tienen problemas, y no suele ser la mejor opción…
Por ejemplo, un reto en estos momentos podría ser cómo afecta o puede afectar a nuestro negocio la IA y como puede derivar en más o menos, ventas, márgenes, costes, beneficios e inversiones.
El plan de negocio y el plan financiero
El plan de negocio es un instrumento de ejecución. La reflexión estratégica requiere para ser útil, un plan de negocio, es decir, unos objetivos y unos números. Sin embargo, un plan de negocio no tiene necesariamente por que tener el respaldo de una reflexión estratégica.
Ahora bien, considero que todas las empresas deberían formalizar un plan de negocio a tres o cinco años, revisable anualmente. Este plan incluiría las actividades a poner en marcha en el plazo establecido, los objetivos de nuevos clientes, productos, mercados, márgenes, inversiones, adquisiciones, contratación de nuevos perfiles de personal, planes de formación, etc. En definitiva, deberían trabajar su futuro y trasladarlo a números.
El plan de negocio debe ser validado por un plan financiero. Un plan de negocio no es creíble sin un plan financiero coherente. Y esta es la clave: la coherencia…En el papel podemos escribir números e imaginar escenarios, pero solo el plan financiero los puede bajar a tierra para hacerlos, coherentes y como concecuencia, creíbles.
El plan financiero se compone de tres elementos: cuenta de resultados, balances de situación y estados de flujo de caja. Lo suele realizar la dirección financiera con el acompañamiento de la dirección general.
Presupuesto anual
Es la traslación al periodo anual del plan de negocio y su plan financiero. Sin embargo, demasiadas empresas optan por realizar un presupuesto anual sin haber realizado un plan de negocio a más largo plazo. Pero mejor que las muchas que no realizan ni presupuesto.
En todo caso el presupuesto es un ejercicio muy interesante a realizar por la empresa ya que pone en evidencia la relación del negocio con las partidas económicas y su temporalidad. A veces, la realización del presupuesto lleva al empresario a plantearse un plan más ambicioso de una reflexión estratégica y un plan de negocio a medio plazo.
En este post nos interesa, el desarrollo de la planificación financiera para asegurar la viabilidad empresarial…
Los elementos de la planificación financiera
La planificación financiera se suele modelizar en hojas de cálculo. Es un ejercicio complejo pero valioso, que permite:
- Conocer las relaciones entre los diferentes componentes del modelo y en especial los que aportan más valor
- Simular escenarios
- Revisar en profundidad el modelo de negocio con el que trabajamos
La planificación financiera se desarrolla combinando tres estados económicos relacionados:
La cuenta de resultados previsional
La contabilidad nos informa de los resultados históricos y nos proporciona información sobre las relaciones entre ingresos, márgenes y costes. Esta es la base sobre la que proyectaremos el futuro.
Para construir la cuenta de resultados previsional o futura, se necesita:
- Un plan de ventas que detalle las unidades de producto a vender, precios y política de descuentos, así como los costes de marketing para conseguir estas ventas y sus canales.
- La estructura del negocio. En síntesis, el coste de producir las ventas, los costes logísticos y el coste de estructura. Además, deberemos tener en cuenta si el negocio es B2C o B2B, y si es comercial, industrial o de servicios.
En general, cada negocio suele disponer de una estructura bastante similar de cuenta de resultados. Las diferencias en números se deben a una gestión más o menos acertada.
El esquema expuesto parece sencillo, pero no lo es tanto en la práctica y nos debería llevar a debatir el plan de negocio y a plantear distintas cuestiones que se deben resolver. Este punto es importante.
Por ejemplo, un plan de ventas ambicioso nos llevará a si seremos capaces de cumplirlo, si los precios son los adecuados, cómo lo venderemos, si deberíamos contratar más comerciales y publicidad, etc. Y todo esto lo desplazaremos hacia abajo en la cuenta de resultados, hacia la parte productiva, su capacidad, recursos, costes, plazos y a la vez, a los costes de estructura y finalmente, a un beneficio.
Este ejercicio, sobre todo en una primera ocasión implica un trabajo de análisis y preparación importante pero valioso a la hora plantear las relaciones en el modelo de negocio, hacerlas explicitas y descubrir puntos fuertes y débiles.
En definitiva, obliga a cuestionarse el negocio y a proporcionar respuestas numéricas y objetivas que nos ayuden a interpretar su viabilidad.
Los balances
Los balances son olvidados en muchos planes financieros o bien se realizan sobre ellos cuadres demasiado “artificiales”.
¡Gran error!
Construir de manera correcta los balances es muy importante ya que son críticos para valorar el equilibrio patrimonial y su evolución, en definitiva, la solvencia y el riesgo de la empresa.
Para construir los balances necesitamos información sobre:
- Las condiciones de cobro y pago para construir los saldos de las partidas de circulante
- Los vencimientos de deuda financiera y su tipo de interés
- El plan de inversiones
- Los estados de flujos de caja previsionales
La caja o estado de flujos de caja
Esta última partida, la caja, se calcula de manera automática siempre que la información esté reflejada correctamente tanto en la cuenta de resultados como en el balance.
Sí, es una partida que debería estar calculada automáticamente y es el resultado de:
Caja generada por las operaciones – inversiones en inmovilizado y circulante +/-operaciones financieras (deuda, dividendos). El resultado es la caja del balance.
También resulta básico, incluir una matriz de ratios, como, por ejemplo, la siguiente. Los ratios nos ayudan a conocer si estamos en los parámetros deseados:
Esta matriz de ratios se orienta a la solvencia (capacidad devolver deuda) y viabilidad (ratios de rendimiento). Los ratios deberían reflejar una mejora en su proyección futura en relación a su histórico y por tanto, sirven para validar los datos tanto de la cuenta de resultados como del balance. Si un valor de ratio empeora, nos da a conocer que nuestros números no son todo lo buenos o razonables que creíamos y nos fuerza a intentar mejorarlo.
Por tanto, el objetivo del proceso de planificación financiera es modelizar numéricamente el plan de negocio establecido, es decir, ese futuro que deseamos construir. Se trata por tanto de una herramienta que permite anticiparnos a ese futuro y a dar respuesta a preguntas críticas que nos pueden surgir como, por ejemplo:
- ¿Cuánta caja se generará en los próximos años?
- ¿Es viable el plan de negocio?
- ¿Podrá captar más deuda?
Y otras que podrían estar mas ajustadas al plan de negocio que una empresa en particular halla decidido llevar a buen fin.
No modelizar un plan de negocio de manera correcta es un error que dificultará que podamos llegar a los objetivos deseados.
Paco Subias
Escuchar – Planificar – Hacer – Controlar – Ajustar