Últimamente he realizado publicaciones (en concreto tres) sobre la empresa desde el punto de vista financiero que vistas en conjunto tienen mucho sentido.

En la primera, comentaba la rentabilidad financiera, o beneficio neto que consigue el propietario de la empresa en relación a su inversión. Además, introduje el desglose del ratio de rentabilidad financiera en ratios de margen, rotación y apalancamiento. Su comprensión es muy útil en la gestión empresarial.

La rentabilidad financiera y cómo utilizarla para mejorar la gestión

En la segunda, la utilización de la deuda para crecer más rápido. Eso sí, siempre y cuando el rendimiento del negocio sea superior al coste de la deuda y no estemos excesivamente endeudados. Es lo que llamamos solvencia o capacidad de pagar nuestros compromisos.

La solvencia empresarial, esa gran desconocida

El tercero, partiendo de la base que lo anterior ofrece una base sólida para construir un futuro, su construcción depende de herramientas como:

• El plan estratégico
• El plan de negocio y el plan financiero
• El presupuesto anual

En este tema ofrecí una explicación breve sobre el plan financiero o lo que es lo mismo, el desarrollo en cifras del plan de negocio.

El desarrollo del plan financiero es básico para ofrecer una solución (o no) al problema que para la empresa supone conocer la caja que se generará en los próximos años.

El plan financiero asociado a un plan de negocio

Todo esto nos lleva a otro de los principios financieros: la liquidez empresarial.

La liquidez empresarial 

 

Centremos el tema…Si acudimos al RAE, la definición de liquidez es la siguiente: “2. Cualidad del activo de un banco que puede transformarse fácilmente en dinero en efectivo”. Por tanto, la liquidez se refiere a la rapidez con que un Activo puede convertirse en efectivo o caja, sea en un banco u otro tipo de organización.

Como vemos, la gestión de la liquidez es un proceso que tiene como objetivo convertir un activo en efectivo de la manera más rápida posible. El objetivo para el gestor y para el financiero es claro: identificar el importe efectivo del que podemos disponer, o no, en fechas futuras.

Por tanto, la posición de efectivo es consecuencia de una acertada gestión de la inversión en el Activo. Mejorar esta gestión del Activo se presume como una tarea crítica a realizar, con independencia de los “accidentes” que todos conocemos en forma de situaciones no previstas por el gestor, como un impago o un siniestro, por ejemplo.

Comprender el proceso de la liquidez

 

Ya lo hemos visto: gestionar la liquidez implica gestionar el Activo del balance.

El plan general contable español facilita este conocimiento gracias a que obligan a ordenar las partidas que componen el Activo de un balance de menos a más liquidas.

En el inicio del Activo del balance, los activos no corrientes son inversiones poco líquidas. Elementos como terrenos, edificios, maquinarias, vehículos de transporte o los activos inmateriales como patentes o marcas son poco líquidos y permanecen en la empresa varios años. El Activo no corriente se convierte en liquidez, de manera regular y durante su vida útil de varios años, a través del mecanismo de la amortización.

Seguidamente se presentan el Activo corriente. En él, y ordenados de menos a más líquidos, encontramos las existencias, los clientes y el efectivo. Una mejor gestión de la liquidez consistiría en una gestión optima de las partidas de existencias y clientes. Es decir, las existencias deberían permanecer poco tiempo en los almacenes y los clientes sería bueno que nos pagaran en pocos días.

Un negocio muy liquido tiene una probabilidad menor de experimentar problemas financieros. Sin embargo, un exceso de liquidez no implica una rentabilidad superior de la empresa. La liquidez se ha de saber utilizar con sabiduría, reinvirtiendo en el negocio o reduciendo deuda para obtener mayor rentabilidad o bien distribuyendo el exceso a sus accionistas.

Las distintas visiones de la liquidez

A un financiero le interesa la liquidez en el sentido de efectivo o caja que genera la empresa. Es conocedor que el saldo que sobre, una vez cubiertas las necesidades de inversión y el pago de las deudas, es susceptible de ser repartido como dividendo. Es un error cuando decimos que vamos a repartir beneficios. Se reparte la caja (dinero en efectivo) y el problema es que a veces, este compromiso de reparto de beneficios se haga solicitando una póliza para pagarlos…

La caja no se puede cambiar. Una vez se han realizado todos los movimientos de pagos y cobros del periodo queda la caja y es una cifra. El beneficio es un concepto contable afectado por amortizaciones, provisiones, modelo de negocio, etc. Es decir, puede variar dependiendo de los criterios contables. Una misma caja podría tener distintos beneficios contablemente aceptables.

Al gestor, sin embargo, le aprieta su gestión y cumplir con sus compromisos y por tanto, le interesa conocer sus necesidades financieras de corto plazo. Por ello debe realizar una previsión de tesorería. Lo hace de manera directa, mes a mes o en el plazo que desee. Así, de los clientes pendientes de cobro se suele disponer de una fecha de cobro, así como nuestras fechas de pago a proveedores, cuando nos pasaran los cargos los acreedores, cuando debemos pagar las nóminas o en cuanto estimamos los impuestos.

Este análisis se ha mejorado bastante con los sistemas de gestión contable que hacen innecesarios los Excel que antes debíamos utilizar. Para los interesados en el tema, en mi web colgué hace un tiempo una entrada/ejemplo sobre cómo hacer una previsión de tesorería:

¿Cómo puedes hacer una buena previsión de tesorería en una empresa?

Las visiones de ambos, financiero y gestor, son distintas pero complementarias. Si la empresa no supera una situación de falta de tesorería a corto los planes futuros del financiero fracasarán. Es indudable.

Sin embargo, encuentro a faltar en las empresas la visión del financiero como un personaje al que le interesa la caja que generará el negocio, ya que esta la podrá emplear en las inversiones futuras de la empresa, que supondrán una mayor generación de caja, que a su vez servirá para estructurar una combinación de capital y deuda que exigirá, por un lado, el pago de unos dividendos y por el otro, el pago de la deuda junto a sus intereses. Esta visión debería ser compartida por ambos, gestor y financiero.

Todo lo comentado, se articula en un plan financiero, que da repuesta a un plan de negocio, y que detallará unos estados financieros que ofrecerán este dato buscado de caja generada, que a su vez dará respuesta a cuestiones como:

• la cantidad de fondos necesarios y el momento en que los necesitamos,
• sí se puede devolver la deuda prestada,
• el atractivo del negocio para los inversores

En definitiva, esta visión ayuda a pensar en el negocio en otro nivel.

¿Cómo construye el financiero el flujo de caja que le permite deducir la liquidez empresarial?

Muy resumido:

Primero, se establece el flujo de caja operativo, es decir, el que ha sido generado por el negocio. Este flujo deberá ser creciente ya que es la base que sirve para pagar inversiones, deuda y rentabilidad del accionista. Básicamente,

Beneficio antes de intereses e impuestos x (1-tasa impositiva) o NOPAT + Amortizaciones

Segundo, a este flujo se le debe descontar las inversiones que se requieren para cumplir el plan de negocio.

Inversiones en Activo fijo (CAPEX) e inversiones en incremento de capital circulante

Todo lo anterior, es el llamado Flujo de Caja Libre (FCL), o caja disponible para el pago de Deuda y a Accionistas.

Es decir, NOPAT+ amortizaciones – CAPEX- incremento capital circulante=FCL

Con esta cifra de FCL podemos establecer qué cantidades de deuda nueva (ya que la deuda antigua la debemos pagar y por tanto, el FCL lo deberíamos considerar descontada la deuda antigua) y de capital serían las óptimas.

En caso de necesitar caja:

• • Deberemos negociar con nuestros accionistas o con terceros para cubrir estas necesidades si deseamos cumplir con el plan de negocio. Además, sería recomendable continuar manteniendo la solvencia de la empresa reflejada en el equilibrio del balance (ratio deuda/fondos propios, constante)
  • Ajustar el plan de negocio a unas cifras más cercanas al cuadre de las necesidades.

Si disponemos de excedentes,

• • Podríamos abordar nuevas inversiones
  • Cancelar deuda actual o solicitar menos importe
  • Repartir dividendos

La realización de este tipo de modelos tiene su complejidad. En esta web colgué una entrada relativa a una inversión en una concesión de instalación deportiva que desarrollaba de manera muy resumida (y creo que fácil) el proceso anterior:

¿Cómo realizar un modelo económico financiero de concesión de instalaciones deportivas? (parte 2)

Cualquier cosa, resto a vuestra disposición.

 

Paco Subias

Escuchar – Planificar – Hacer – Controlar – Ajustar